当海尔将企业金字塔予以推倒重新构建之际，好多人觉得这家年度营业收入达200亿之巨的家电领域巨头疯掉了。但恰是这场使得自身逐步迈向零库存、零接触距离、零运营资金的内部自我变革，予以它在全球白色家电竞比拼环节里头幸存下来，而且存活得相较于对手更为长久。

大企业病逼出海尔再造

在1998年时，海尔已然达成了200多亿的年收入，然而张瑞敏察觉到公司内部出现状况了，部门之间开始彼此推诿，信息传递逐层递减，一个市场反馈从终端传至决策层需历经七八个层级，更为可怕的是，销售端接到的订单到了生产端却无人认领，库存积压与缺货同时出现，这种金字塔式的科层结构致使海尔变得迟缓，企业规模越大，市场响应速度反倒越慢。

那时候，家电行业的价格战已然处于白热化的状况之中，长虹、康佳、TCL，都在拼死进行降价竞争。倘若海尔跟着参与该价格战，无疑就会走向灭亡境地，张瑞敏提出了一个极具颠覆性的想法 就是把外部市场竞争机制引入到企业内部 使得每个部门之间不再是上下级传统关系，而是在市场之中的交易关系 这便是随后出现的“市场链”模式 每一位员工均能够切实感受到市场所带来的压力 并非只是老板独自着急。

订单信息流成为新货币

海尔将订单用作企业运行的独一无二的驱动力，往昔是工厂产出什么商场便售卖什么，如今是用户下达订单后工厂才开启生产，这看上去简易，然而在实际操作里要把研发、采购、生产、物流统统串联起来，1999年海尔上线了第一代ERP系统，不过很快就发觉软件仅是工具，关键在于流程要依循订单行进，而非订单依照流程行进。

海尔在2000年建成了全球首个中央物流中心在这之后，原本要占压几十亿资金的成品库存发生了变化，如今订单下达后，物料会从立体库自动出仓，生产线会按照需求进行装配，下线后直接装车发运。整个流程中订单信息流自始至终贯穿其中，物流仅仅是跟随信息流而动。直至2005年，海尔订单的即时响应率从原来的不到20%提升到了85%以上。

推倒部门墙重建流程

再造的关键在于将所有中间管理层予以砍掉，原本海尔的组织结构呈金字塔样式，副总栽底下是各个本部长，本部长之下是事业部长，事业部长之下是工厂厂长，1999年海尔一下子把管理层级从六级缩减至三级，起先的各事业部全被打散，重新组建成物流、商流、资金流三个推进本部，这一举措致使一万多名干部岗位发生调整。

新流程并非依照职能去划分，却是依据业务流程予以重新组合的，研发部门不会再仅是自己全神贯注搞技术了，而是得去直接对接市场以及采购。比如说在设计一款冰箱时，设计师一定要和采购人员一块儿进行选型，还得和物流人员一块儿去测算包装尺寸。像这般做下来以后，新产品研发周期从原本的12个月缩短至6个月，并且一上市就能够进行批量生产，不存在出现设计后却做不出来的情况。

零库存是这样炼成的

在青岛，海尔建起了那时亚洲规模最大的自动化立体库，可以库存产品在周转天数方面，从原本的30天下降到了7天。然而，真正达成零库存依靠的并非硬件设施，它是把库存所产生压力传递至每一个环节的做法。对于供应商而言，不是仅仅输送货物到海尔构建的仓库存放就结束任务，而是要依据海尔下达订单的具体时间，直接将物料运送至生产线的工位之处。这种方式被称作JIT采购，再加上JIT配送，进一步加上JIT生产，处于中间的过程不存在任何库存缓冲情况。

海尔于2003年开始推行VMI模式，供应商在海尔物流中心附近租赁仓库，物料所有权归属供应商，仅在海尔从立体库取出上线时才完成结算，海尔原材料库存因此直接降至零，供应链响应速度反而加快，供应商压力增大，到2008年，海尔在制品库存降低60%且成品库存降低70%。

资金流不再睡觉

以前，海尔每天都存在着几十亿资金趴在账上、处于仿佛在睡觉的状态的情况，应收账款账期能长达45天，应付账款亦是要压30天，处于这般大量的钱都被上下游占用了的状况。再造之后，海尔将财务系统全部嵌入业务流程，意味着订单生成之时就会触发采购付款以及销售收款，呈现出资金流转效率和订单流转完全同步的态势。

2002年，海尔推出了“货到付款”模式，在此模式下，经销商下单时必须先进行打款，等到海尔收到款项后，才会安排生产发货。此事听起来颇为霸道，可奇怪的是，经销商们反而愿意接受这种方式，原因在于打款之后仅仅7天就能拿到货物，相较于以前等上一个月才能提到货，要划算得多。直至2005年，海尔的应收账款周转天数下降到了5天以内，运营资金占用从原本的60亿降低到了不足10亿，基本上达成了零运营资本。

全球资源为我所用

海尔所进行的再造并非仅仅局限于内部的一番折腾，而是要将全球供应链以及全球用户都吸引进来一同参与，玩这么一场复杂的活动。在2006年的时候，海尔于美国南卡州建立起工厂，然而从中国运送零部件过去居然需要45天时间，这就导致了根本没有办法对美国市场的需求做出及时响应。往后呢，海尔把采购系统朝着全球供应商开放了，欧洲的压缩机、美国的电机、日本的芯片，只要是谁提供的价格更为优惠、交货速度更快，那就选用谁所提供的产品供应生产。

与此同时，海尔着手搭建全球研发平台，于日本建设家电研发中心，在德国营造工艺设计中心，在美国打造智能技术实验室。这些研发机构，并非是为当地市场提供服务，而是全都面向海尔的全球订单体系。一旦接到来自欧洲的订单，或许会采用日本的研发成果、中国的制造工艺、韩国的产品包装，最终在7天之内送达汉堡的消费者手中。

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